Snel nieuwe taken uitvoeren dankzij werk(plek)leren

Iedereen maakt het wel eens mee: beginnen aan een nieuwe functie. Het allerliefst wil je meteen waarde toevoegen door zelfstandig taken uit te kunnen voeren. Maar er zijn allerlei nieuwe dingen die je nog niet weet of kunt. In dit artikel lees je hoe wij werk(plek)leren bij een van onze opdrachtgevers hebben ingezet om medewerkers snel nieuwe taken aan te leren.  


Casus

Er komt een nieuwe functie met nieuwe taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Voor deze functie worden er 70 medewerkers aangenomen en verdeeld over 13 locaties in Nederland. De doelgroep varieert en het instapniveau verschilt enorm. Er zijn medewerkers die al bekend zijn in de organisatie en medewerkers die nieuw de organisatie instromen.


De vraag die bij ons werd neergelegd: ‘hoe zorgen we ervoor zorgen dat iedereen in deze nieuwe functie over de gewenste kennis, vaardigheden en gedrag beschikken?’. Na onze analyse kwamen we uit op twee ontwerpprincipes: 

  • Een gepersonaliseerde aanpak waarbij de presenterende (lerende) centraal staat. 
  • Daar waar het kan leren op en rondom de werkplek.  

Basis en verdiepend leertraject

We kozen voor een basis leertraject dat je klaarstoomt om diensten te draaien en vervolgens een verdiepend leertraject waarin je werkt en tegelijkertijd leert. Dit artikel focust zich op het basisleertraject waarbij we kozen voor de volgende drie werk(plek)leerinterventies: 

  • Reisplanner 
  • Werkplekopdrachten 
  • Eindgame  

Je eigen route bepalen

Niets is zo frustrerend als je iets moet leren wat je allang weet en kunt. In plaats van ‘one size fits all’ kozen we voor ‘one size fits me’. Door een reisplanner te maken, kregen medewerkers de kans om hun eigen leerroute vorm te geven. Als je intern doorstroomt heb je een ander instapniveau dan als je nieuw de organisatie binnenkomt. In het traject werd je ook getest op je kennis van de systemen die je voor deze functie gebruikt. Medewerkers die bekend waren met de systemen konden ervoor kiezen om dit onderdeel over te slaan. Uiteindelijk werd iedereen ondersteund met een zelfscan en e-assessment. Na afloop waren zij in staat om de volgende vragen te beantwoorden:  

  • Over welke gewenste kennis, vaardigheden en gedrag beschik ik al?  
  • Wat zijn voor mij aandachtspunten waar ik mezelf nog verder in kan ontwikkelen?  
  • Welke leerinterventies zorgen ervoor dat ik mijn leerdoelen kan bereiken?   

Alle inzichten verwerkten ze in een reisplanner die ze presenteerden aan hun manager.   

Werkplekopdrachten om in het werk te oefenen

Tijdens het basisleertraject draaiden de nieuwe medewerkers nog geen diensten. Des te belangrijker was het om de werkplek te integreren in het leertraject. Dit deden we met werkplekopdrachten. Deze opdrachten bestonden uit drie elementen: 

  • Kennis verwerven aan de hand van situaties die voor kunnen komen in het werk. 
  • Oefenen met de gewenste vaardigheden en het gewenste gedrag in het werk.  
  • Feedback vragen aan senior collega’s. 

Een voorbeeld hiervan is een werkplekopdracht met een korte e-learning over een van de systemen met daarin ‘wat-als-scenario’s’ over situaties die in het werk kunnen voorkomen. Dit deel maakt de medewerker individueel. Vervolgens gaat de medewerker oefenen met het uitvoeren van handelingen in het systeem. In dit voorbeeld ging het over een actuele situatie op het spoor. Een leerdoel was om de gegevens die gelogd zijn in het systeem te kunnen interpreteren. Als afsluiter van de opdracht ging de medewerker feedback vragen aan een senior collega. In dit geval: heb ik de gegevens juist geïnterpreteerd?  

Zelfvertrouwen boosten met realistisch eindgame

De afronding van het basisleertraject bestond uit verschillende onderdelen. Een daarvan was de eindgame, een spel waarin de werkpraktijk werd vormgegeven door verschillende functionarissen die de medewerker in het werk tegenkomt. We maakten een fictieve casus omdat we wilden voorkomen dat iemand met ervaring de bijzonderheden van een bepaalde regio in Nederland al kenden. Door een fictieve casus te gebruiken was het voor iedereen nieuw. Door het inzetten van een waarnemingslijst die een observator tijdens de eindgame invulde, kregen we een duidelijk beeld welke medewerkers klaar waren voor de functie. Er werd een advies geschreven richting de manager en medewerker inclusief aandachtspunten voor de verdieping van het leertraject.  

Het resultaat van het basisleertraject

Uit de evaluatie- en effectmeting kwamen waardevolle inzichten naar boven. Hieronder staan drie reacties van medewerkers gekoppeld aan de gekozen interventies: reisplanner, werkplekopdrachten en eindgame.  

“Ik heb de seniors volop benut en benaderd. Eigenlijk heb ik ze overal wel voor gebruikt. Ik liet mijn opdrachten door verschillende seniors nakijken om ook verschillende meningen terug te krijgen en met iedereen contact te maken. Ik vroeg of ze een opdracht na wilden kijken en mij ter plekke wilden voorzien van feedback.” 

“Het opleidingstraject sloot totaal niet aan bij mijn instappositie. Er was toegezegd dat er maatwerk geleverd zou worden op basis van het instapniveau (achtergrond en werkervaring). Een teleurstellende ervaring voor mij: jammer.” 

“De eindgame was super interessant om te doen: voordat ik die game deed had ik niet echt een beeld van hoe een dienst eruit zou gaan zien. Ik kreeg inzicht in de praktijk: hoe het zou kunnen gaan. Dat was heel prettig om te doen voordat je een dienst ging draaien.” 

De rol van manager en seniorcollega’s

Tijdens verdiepende interviews kwamen we erachter dat niet iedereen had ervaren dat je het leertraject op maat kon maken. De managers hadden de rol om de medewerker daarbij te begeleiden. Dit was helaas niet op alle 13 locaties even goed van de grond gekomen. Bij de werk(plek)opdrachten bleek ook de rol van de manager en senior collega’s bepalend voor het snel kunnen uitvoeren van taken. Op de ene locatie werden de opdrachten daadwerkelijk op de werkplek uitgevoerd terwijl op een andere locatie de nieuwe medewerkers nog niet op de werkplek mochten komen. We hebben gezien dat op die plekken de ontwikkeling van vaardigheden moeilijker was. De eindgame zorgde er wel voor dat de lerende beleefde hoe de praktijk zou kunnen gaan. Er werd door meerdere medewerkers gezegd dat dit een goede voorbereiding was voordat ze diensten gingen draaien. Ze hadden hierdoor meer zelfvertrouwen gekregen.  

Werkpraktijk als vertrekpunt

Wat je ziet is dat we de werkpraktijk als vertrekpunt hebben genomen in het basisleertraject. Door de werkplekopdrachten beoogden we de werkomgeving in te richten als leeromgeving. Ook brachten we tijdens de eindgame het werk zoveel als mogelijk naar de leersituatie. Dit zorgde voor een realistische beleving en voorbereiding op het draaien van diensten in een nieuwe functie. Door het leren op deze manier te organiseren waren medewerkers snel in staat om taken uit te voeren. Uit onze evaluatie- en effectmeting blijkt dat werk(plek)leren extra aandacht vraagt van de mensen die in het werk betrokken zijn. Zoals in dit geval (senior) collega’s en managers.  

Het werk(plek)leermodel

Vanuit het werk(plek)leermodel hebben we bij dit project gebruik gemaakt van de methode: informatief leren, een van de vijf vormen uit ons werk(plek)leermodel. Dit artikel is onderdeel van een blogreeks waarin vraagstukken van onze klanten opgelost zijn door werkplekleerinterventies. Voor elke leervorm uit ons model is een artikel geschreven. Wil je meer weten over onze visie op werkplekleren, het model en de vijf vormen? Klik hier.