De rol van leidinggevenden in een sterk veranderende omgeving

voetbaltalent

Leidinggeven is het prettigst als teamleden weten wat hun taken zijn en verantwoordelijkheid nemen voor hun resultaten. Iets waar in deze tijd steeds meer ruimte voor is. Organisaties leggen vaker verantwoordelijkheden neer bij medewerkers. Daarnaast zie je dat collega’s van verschillende disciplines samenwerken aan het eindresultaat. Maar welke rol pak je op als leidinggevende? Hoe blijft jouw team ook in de nieuwe situatie een geoliede machine?  

Klantvraag: ‘Onze organisatie is aan het veranderen en daarmee ook de rolverdeling binnen ons team. Hoe motiveer ik mijn teamleden verantwoordelijkheid te pakken voor hun taken en welke rol pak ik zelf op?’  

Vanuit de gedachte om van de werkplek een leerplek te maken, onderzoeken we de processen op de werkvloer. Waar ligt precies het probleem? In deze casus spelen de ontwikkelingen in de organisatie een grote rol. Die hebben impact op het team en de leidinggevende. Oude afspraken en patronen werken niet meer. Wat hieraan ten grondslag ligt:

  • de veranderde IT-systemen doen een extra appèl op de medewerker. Ze moeten de systemen goed kennen, snel toepassen en vraagt om een andere vorm van communicatie. Daarnaast wordt zowel intern als extern meer snelheid en accuratesse verwacht. Hierdoor zal het toch anders en dus beter moeten.
  • De leidinggevende hoopte met deze verandering op meer zelfsturing en zelfverantwoordelijkheid van teamleden. Zij wil de mensen zoveel mogelijk de vrijheid geven om met ideeën te komen, maar merkt dat bij een groot aantal dat nog niet werkt. Als mensen die verantwoordelijkheid niet pakken, schiet de leidinggevende te snel door in direct aansturen en controleren.

Transformatief leren en leiderschap

Om de wens van de leidinggevende te realiseren, gaan we in deze casus dieper in op transformatief leiderschap. Hierbij spelen we in op de veranderingen die nodig zijn om de teamleden inderdaad te motiveren tot zelfsturing en verantwoordelijkheid. Als je aan de vooravond van veranderingen staat is het belangrijk dat er ‘psychologische veiligheid’ wordt geboden (Amy Edmondson, 2019). Een transformationeel leider begeleidt medewerkers naar het zijn van teamleden die vertrouwen krijgen in hun eigen kunnen en gestimuleerd worden om zich in de verandering aan te passen. Als leidinggevende gaat er dus veel tijd zitten in het voeren van gesprekken, de tijd nemen om aan te moedigen en te stimuleren in hun persoonlijke ontwikkeling. Alleen op die manier halen mensen het beste uit zichzelf. Oftewel werk bij je mensen aan een “Growth-mindset”. (Carol Dweck, 2008). Daarnaast helpt het om de lijnen in de samenwerking kort te houden. Je creëert hiermee een psychologische veiligheid, een klimaat of cultuur waarin mensen zich vrij en veilig voelen om; vragen te stellen, fouten te maken, hun mening te geven, zorgen te uiten of om ongevraagd nieuwe ideeën aan te dragen. 

Interventies die passend zijn

Door de bril van werkplekleren zochten we naar impactvolle en passende interventies. In overleg met de leidinggevende en een delegatie van haar team is gekozen voor de volgende interventies:

– Waarderend onderzoek. Het uitgangspunt hierbij is dat mensen het goed doen. Van hieruit werken we aan meer draagvlak. We bieden meer perspectief en maken optimaal gebruik van wat mogelijk is. In dit geval hebben we te maken met een team dat lang met elkaar samenwerkt en zeer gemotiveerd is. Met de teamleden en de leidinggevende is een adviseur op de werkvloer aan de slag gegaan. Het werden gesprekken en korte teamsessies waarin werd besproken: ‘wat gaat goed?’ en ‘ waar willen we naartoe?’. Ook werden er korte aanspreeksessies georganiseerd waarbij positief opbouwende feedback werd gegeven. Op deze manier ontstond een prettige sfeer; konden issues goed besproken worden en begon men weer perspectief te zien. 

– Schaduwcoaching: Een interventie die inspeelt op de nodig gedragsverandering. De adviseur/coach loopt mee op de werkvloer; observeert en geeft feedback. Als je rondloopt op de werkvloer krijg je zicht op de patronen die onderling ontwikkeld zijn en het geeft handvatten om patronen die minder goed werken te doorbreken. Afgesproken werd dat zowel met de leidinggevende als met het team meegelopen werd. Ook de leidinggevende ging meer managing ‘by walking around’ doen; korte lijntjes, maar dat ze geen instructies geeft of met oplossingen komt, maar dat ze vooral vragen stelt om de mensen zelf aan het denken en werken te zetten. Onze coach bereidde zelf ook sessies voor, was aanwezig bij de sessie en gaf de leidinggevende achteraf feedback. Het bleek dat stellen van vragen moeilijk was voor haar en dat ze heel snel geneigd was om met oplossingen te komen. Maar dit ging steeds beter. Ook in het team bleken er andere gedragspatronen nodig te zijn: even op elkaar afstappen voor een vraag of elkaar feedback geven, bleek niet zo gewoon, hoewel het past in de nieuwe manier van werken. De coach heeft in korte sessies ook hieraan gewerkt en dat direct op de werkvloer laten toepassen.

Impact en resultaten

Voor- en achteraf zijn activiteiten ontplooid om de resultaten na zes maanden zichtbaar te maken. In de evaluaties en effectmetingen kwamen de volgende punten naar voren:

  • De sfeer binnen het team is verbeterd. Sommigen gaven aan:”Er wordt weer gelachen”.
  • Het team is anders gaan werken: korte lijnen; dagstarts; korte (waarderende) sessies om werkafspraken te maken en fouten te herstellen. 
  • Extra trainingen. Een aantal extra op maat gesneden IT-instructies zorgden voor minder fouten en meer snelheid. 
  • De leidinggevende stelde meer vragen en gaf aan: ‘Ik ben meer ontspannen en zit weer in de helikopter. Dat voelt fijn’. 

Zie jij ook kansen voor leiderschapsontwikkeling en wil je hier meer over weten? Dan gaan we graag met je in gesprek.